Was haben die Spieler des Onlinespiels Farmville mit den Mitgliedern eines Projektteams gemeinsam? Auf den ersten Blick nicht viel – die einen bauen einen virtuellen Bauernhof, die anderen entwickeln ein Produkt. Schaut man genauer hin, zeigt sich doch eine Gemeinsamkeit: Beide investieren Zeit und Mühe in die Erreichung von Zielen.

Sunk costs – versunkene Kosten

Was passiert, wenn ein Farmville-Spieler irgendwann keine Lust mehr hat weiterzuspielen? Der hart erarbeitete Fortschritt im Spiel verschwindet wieder. Und hier beginnt das Problem: die Entscheidung weiterzuspielen wird nicht rational getroffen. Anstatt zu überlegen, was die zukünftigen Kosten und der Nutzen sind, wird darüber nachgedacht, wieviel Zeit bereits in das Spiel investiert wurde. Diese investierte Zeit kann nicht zurückgewonnen werden. Damit sie jedoch nicht zu “verlorener Zeit” wird, entscheidet sich der Spieler weitere Ressourcen aufzuwenden. 

Obwohl es also rational gesehen die richtige Entscheidung gewesen wäre, das Spiel zu beenden, da ein größerer Nutzen darin bestünde, die Zeit anders einzusetzen, spielt man weiter. Ein gutes Konzept, das sich die Farmville-Entwickler da ausgedacht haben.

Beispiel für “versunkende Kosten”

Was das mit einem Projektteam zu tun hat, zeigt sich im folgenden Beispiel: Nach einer langen Produktentwicklungsphase steht endlich das fertige Produkt. Das Team ist zufrieden, es hat immerhin sehr viele Ressourcen (sowohl zeitlich als auch kognitiv und finanziell) in die Entwicklung gesteckt. Der nächste Schritt ist die Präsentation für den Kunden. 

Optimistisch geht das Team rein, erschüttert kommt es wieder heraus: Der Kunde hat sich das fertige Produkt anders vorgestellt, die Anforderungen haben sich verändert. Nun steht das Team vor einer Entscheidung: Entweder, es fängt von vorne an und entwickelt ein neues Produkt, oder es behält das bereits fertig entwickelte (aber nicht den Kundenbedürfnissen entsprechende) Produkt bei und verändert wenige Kleinigkeiten. 

Rational sollte sich das Team für die Entwicklung eines neuen Produktes entscheiden, welches den Anforderungen und Wünschen des Kunden entspricht. Wären da nur nicht diese vielen Ressourcen, die es bereits in die Entwicklung investiert hat – diese blöden versunkenen Kosten.

Warum können wir nicht loslassen? 

Die Sunk-Costs-Fallacy beschreibt genau diesen Fall, bei dem weitere Ressourcen in etwas investiert werden, das sich als nicht zielführend oder sogar falsch erwiesen hat (Arkes & Blumer, 1985). Personen oder Teams, die diesem Entscheidungsfehler unterliegen, haben meistens drei Dinge gemein (Brockner, 1992): 

  1. Sie haben bereits viel Zeit, Geld, Arbeit etc. investiert.
  2. Die investierten Ressourcen führten nicht zum Erfolg. 
  3. Sie können entscheiden, was sie nun tun: mehr Ressourcen in das Projekt investieren oder das Projekt abbrechen. 

Bleibt die Frage offen, warum wir versuchen, das bereits gesunkene Schiff zu retten. Der Psychologe und Wirtschaftsnobelpreisträger Daniel Kahneman hält mit seiner Prospect Theory eine Erklärung bereit: Menschen haben Angst vor Verlusten (Kahneman & Tversky, 1979). Diese Angst geht so weit, dass sie eher in die unwahrscheinliche Möglichkeit investieren, ein zum Scheitern verurteiltes Projekt doch noch erfolgreich zu beenden, als den sicheren Misserfolg hinzunehmen.

Sunk Costs vs. Kundenorientierung – Scrum als Lösung?

Dass das Festhalten von Teams an fehlgeschlagenen Projekten gegen jeglichen Kundennutzen geht, ist unübersehbar. Aber was können Teams tun, um nicht der Sunk Cost Fallacy zu erliegen? Eine Antwort darauf liegt im agilen Arbeiten. Kundenorientierung ist dort nämlich eines der wichtigsten Prinzipien. Mit dieser Priorisierung des Kundennutzens kann der Investition von noch mehr Ressourcen vorgebeugt werden. 

Bei der Arbeit von Scrum-Teams wird der Kunde in den gesamten Entwicklungsprozess involviert, damit auf wechselnde Kundenbedürfnisse schnell reagiert werden kann. Durch einen ständigen Austausch wird sichergestellt, dass es nicht am Ende der Entwicklungsphase zu dem Schockmoment kommt, in dem klar wird, dass der Kunde ein anderes Produkt erwartet hat. 

Wir sind bereit, geleistete Arbeit zu verwerfen, wenn neue Erkenntnisse über Kundenbedürfnisse es verlangen. (Echometer Item)

Konkret sieht das so aus, dass die Teams in kurzen Sprints arbeiten. Anfangs wird festgelegt, woran in den nächsten Wochen gearbeitet wird. Zum Abschluss des Sprints wird überprüft, ob die gesetzten Ziele erreicht wurden. Ein wichtiges Tool, welches Scrum-Teams dabei nutzen sollten, sind User Stories. Diese übersetzen die Anforderungen des Kunden in eine nutzerzentrierte Aussage über das Produkt nach dem Format:

Als Rolle  möchte ich  Ziel/Wunsch, um Nutzen.

Die User Stories werden nach Erstellung ins Product Backlog übernommen und bieten die inhaltliche Grundlage für die Arbeit des Entwicklungsteams. User Stories sind wie viele Konzepte im Scrum nicht statisch: Bei einer Veränderung der Anforderungen des Kunden, verändert sich auch die User Story. 

Das ermöglicht eine extrem hohe Kundenorientierung. Da Scrum-Teams selbstorganisiert arbeiten, ist eine Analyse der User Stories des letzten Sprints in der Sprint-Retro wichtig. Dafür können beispielsweise Gründe dafür gesammelt werden, warum eine bestimmte Story gut oder schlecht gelaufen ist, um die kontinuierliche Verbesserung sicherzustellen.

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In a nutshell…

Die iterative Vorgehensweise von Scrum-Teams und die ständige Überprüfung der Kundenbedürfnisse hilft, versunkene Kosten zu vermeiden. Die in den Sprints entwickelten Produktinkremente sollten optimalerweise nicht zu ressourcenintensiv sein. Das führt dazu, dass sich das Team bei einer Veränderung der Anforderungen auf die neuen Ziele einlässt. Habt ihr das Problem der versunkenen Kosten in eurem Team bereits erlebt? Versucht doch mal das Thema in einer Retrospektive aufzugreifen und entwickelt gemeinsam Lösungen!

Quellen

Arkes, H. R. & Blumer, C. (1985). The psychology of sunk cost. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 35, 124–140.

Brockner, J. (1992). The escalation of commitment to a failing course of action: Toward theoretical progress. Academy of management Review, 17(1), 39-61.

Kahneman, D. & Tversky, A. (1979). Prospect theory: An analysis of decision under risk. Econometrica, 47, 262–291.

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