Was ist der Schlüssel zum Erfolg eines Unternehmens? Glaubt man John Welch, der zwischen 1981 und 2001 CEO von General Electric war, dann ist “die Fähigkeit einer Organisation zu lernen und das Gelernte umzusetzen, der ultimative Wettbewerbsvorteil.” In konkreten Zahlen drückt sich dieser Wettbewerbsvorteil bei General Electric in einer Steigerung des Marktwertes um $268 Milliarden aus (Craven, 2004).

Inzwischen ist es kein Geheimnis mehr, dass Unternehmen den Anspruch nach kontinuierlicher Verbesserung in ihrer Kultur etablieren müssen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Erfolgsgeschichten wie die von Google oder General Electric zeigen uns, dass der mitarbeitergetriebene Prozess nicht nur in der Theorie funktioniert. So weit, so gut. Die Frage nach dem Wie klärt das jedoch nicht – deswegen findest du hier drei Voraussetzungen für die Lernfähigkeit von Organisationen.

Lernumgebung schaffen

Eine effektive Lernumgebung ist gezeichnet durch eine ausgeprägte Fehlerkultur, oder wie sie bei Google heißt: “Postmortem culture”. Was ist das? Kurz gesagt, handelt es sich um ein Lernen aus Fehlern. Fehler müssen dafür der Fokus konstruktiver Diskussionen sein, um so Ansatzpunkte für Veränderungen zu bieten. Aber wie muss das Unternehmensklima sein, damit TeammitgliederInnen Fehler auch gerne zugeben und mit anderen darüber diskutieren?

In der Wissenschaft würde man sagen, es muss eine Atmosphäre psychologischer Sicherheit herrschen  (Edmondson, 1999; mehr Informationen auch hier). In einer psychologisch sicheren Umgebung ist man bereit, Risiken einzugehen und Fehler zu machen, weil man keine Angst hat, bestraft zu werden. Eine Studie bei Google zeigt, dass die Effektivität von Teams sehr stark von der empfundenen psychologischen Sicherheit abhängt. Um ein solches Klima zu etablieren, muss ein Raum geboten werden, in dem über die Fehler gesprochen wird. So kommen wir auch schon zum zweiten Punkt: konkrete Lernprozesse müssen angestoßen werden.

Lernprozesse konkretisieren

Die Einbindung kontinuierlicher Lernprozesse in die Unternehmenskultur wird erleichtert, wenn das Lernen als Routine zum Unternehmensalltag gehört (Garvin, Edmonson & Gino, 2008). Diese Routine kann beispielsweise in Form von Retrospektiven stattfinden. Nach jedem abgeschlossenen Projekt wird gefragt, was gut und was schlecht gelaufen ist. Wichtig ist auch die Frage, wie aus den Fehlern, die gemacht wurden, gelernt werden kann, um in Zukunft effektiver zu arbeiten. Der Raum für die Diskussion über Fehler ist nun also geschaffen.

Bestenfalls bleiben die Erkenntnisse aus den Retrospektiven nicht nur innerhalb des Teams, sondern werden von den Teammitgliedern mit anderen Mitarbeitenden des Unternehmens geteilt (Serrat, 2017). Hierfür ist wieder das Gefühl der psychologischen Sicherheit entscheidend. Es ist eine Sache, diese Sicherheit auf Teamebene zu erleben, aber damit sich Mitarbeitende auch auf Unternehmensebene wohl fühlen über Fehler zu sprechen, ist die Vorbildfunktion von Führungskräften nicht zu vergessen.

Lernende Führung

Führungskräfte, die offene Diskussionen anstoßen, signalisieren, dass Lernen im Unternehmen erwünscht ist. Wenn sie ihre Mitarbeitenden dazu ermutigen, Fragen zu stellen wie “Warum hast du so entschieden?” oder “Über welche Alternativen hast du nachgedacht?”, erhöht sich der Wille der Mitarbeitenden, ihre Meinungen einzubringen und aus dem Verhalten anderer zu lernen (Garvin, Edmonson & Gino, 2008).

Auch die investierte Zeit und Aufmerksamkeit der Führungskraft motiviert die Mitarbeitenden, Teil der Lernkultur zu werden, da die Führungskraft auf diese Weise zeigen kann, wie sehr ihr die Thematik am Herzen liegt (Popper & Lipshitz, 2000).

Fazit

Eine lernende Organisation passt sich kontinuierlich den inneren und äußeren Veränderungen an. Damit diese Veränderungen erkannt und kommuniziert werden, muss zunächst das passende Klima geschaffen werden. Das Gefühl der psychologischen Sicherheit ermöglicht den Mitarbeitenden offen über ihre Fehler zu sprechen, sodass das ganze Team aus diesen Fehlern lernen kann. Wird das Lernen weiterhin durch das Vorbild der Führungskräfte und etablierte Feedbackroutinen unterstützt, kann sich tatsächlich ein “ultimativer Wettbewerbsvorteil” entwickeln.

Quellen

Craven, A. (2004). Embracing learning at GE: Lessons from the world’s most successful conglomerate. Development and Learning in Organizations: An International Journal,18(2), 22-24.

Edmondson, A. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383.

Garvin, D. A., Edmondson, A. C. & Gino, F. (2008). Is yours a learning organization? Harvard Business Review, 89, 1–11.

Popper, M. & Lipshitz, R. (2000). Installing mechanisms and instilling values: the role of leaders in organizational learning. The Learning Organization7(3), 135–145.

Serrat, O. (2017). Building a Learning Organization. In Knowledge Solutions (S. 57-67). Singapur: Springer.

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