Lieutenant John Kelly konzentrierte sich. Er war Leiter eines Teams von 5 Lieutenants der U.S. Navy, das nur eine Aufgabe hatte: So schnell wie möglich feststellen, ob umliegende Kriegsschiffe ihnen eher friedlich oder feindlich gesonnen sind. Die Zeit rannte. Aber Lt. Kelly war entspannt, denn er hatte zuvor in einem zweistündigen Training etwas gelernt. Eine Scrum Retrospektiven Methode, die dazu führte, dass seine Gruppe ein hervorragendes Ergebnis erzielte. Keine Angst: Was er gelernt hat, ist nicht nur im Militär, sondern auch in deinem Team anwendbar. Denn es wurde spezifisch für Teams in unserer VUCA-Welt entwickelt.

Eine Scrum Retrospektiven Methode aus der Wissenschaft

Die beschriebene Aufgabe Lt. Kellys war der finale Teil eines Team-Methoden-Trainings in der Übersee-Kriegsführung, das die Teilnehmer für ihren Einsatz als Leiter eines NAVY-Schiffs vorbereiten sollte.

An dem Team-Training partizipierten 13 Teams, die wiederum Teil eines wissenschaftlichen Experiments waren (Smith-Jentsch, Cannon-Bowers, Tannenbaum & Salas, 2008). So waren sie vor der Aufgabe zufällig in eine Versuchsgruppe (7 Teams) und eine Kontrollgruppe (6 Teams) unterteilt worden. Die Kontrollgruppe wurde auf die klassische Weise auf die Aufgabe vorbereitet, während die Versuchsgruppe ein leicht abgeändertes Training erhielt1.

Dieses leicht abgeänderte Training führte dazu, dass die Versuchsgruppe im Vergleich zur Kontrollgruppe wie Profis unter Anfängern wirkte, wie die Leistungsergebnisse auf einer Skala von 1 (schlecht) bis 5 (gut) zeigen. 

Welche Art von Training führt zu einem derartigen Unterschied?

0
Mittelwert der Leistung in der Kontrollgruppe
0
Mittelwert der Leistung in der Versuchsgruppe

Die Macht einer guten Scrum Retrospektive

Es gab eine Variable, einen einzigen Unterschied in der trainierten Methode, der die Versuchs- von der Kontrollgruppe unterschied. Um diesen Unterschied zu verstehen, schauen wir uns mal das gesamte Training an.

Als Vorbereitung für die oben genannte Aufgabe führten beide Gruppen zwei Übungen durch. Anschließend an diese Übungen reflektierten beide Gruppen darüber, was während dieser Übungen gut und was schlecht gelaufen ist, um ihre Teamarbeit zu verbessern (Smith-Jentsch, Cannon-Bowers, Tannenbaum & Salas, 2008).

Diese anschließende Reflexion wird in der Wissenschaft auch “Team debrief”, “After Action Review” oder “Team guided self-correction” genannt (Salas, Nichols & Driskell, 2007)… 

…und synonym in der Praxis des agilen Arbeitens “Retrospektive” (der Abschluss des Sprints nach Scrum).

Sowohl die Kontroll- als auch die Versuchsgruppe führte also eine Retrospektive durch. Diese Retrospektiven wurden jedoch in den zwei Gruppen sehr unterschiedlich angeleitet. Die Kontrollgruppe führte quasi eine klassische Retrospektive durch, während die Versuchsgruppe eine  Retrospektive mit einer etwas abgeänderten Methode durchgeführte – nennen wir diese Art der Methode mal Nitro-Retro.

Damit wären wir bei dem Unterschied zwischen den zwei Gruppen. Die entscheidende Variable, die geheime Zutat, das magische Wort innerhalb der Nitro-Retro heißt “geteiltes mentales Modell” (engl. “Shared mental model”) des Teams.

Wann Scrum Retrospektiven wirken - die geheime Methode

Was ist ein mentales Modell? Die Theorie dahinter, die auf Erkenntnissen aus den Kognitionswissenschaften, der Sozialpsychologie und der Anthropologie stammt: Menschen nehmen die Realität, externe Reize, durch interne, kognitive “mentale Modelle” wahr (auch “Frames” oder Schemata”; Lee, Johnson, Lee, O´Connor & Khalil, 2004).

Wir haben für alles ein mentales Modell – von “wie verhält man sich im chinesischen Restaurant” über “was macht gutes Projektmanagement aus” bis “wie macht man Toast”. 

Tom Wujec, Autor von 4 Bestsellern über kreatives Denken und Design Tools, beginnt seine Trainings häufig mit einer Erklärung davon, was mentale Modelle sind. Dafür fordert er die TeilnehmerInnen dazu auf, einmal zu zeichnen, wie Toast gemacht wird. Dabei entstehen dann Zeichnungen wie Folgende – drei Personen mit komplett unterschiedlichen mentalen Modellen (zur Quelle):

Mentales Modell 1
Mentales Modell 2
Mentales Modell 3

So sehen also beispielhaft mentale von Menschen dazu aus, wie man Toast macht. Weitere Beispiele und den Ted Talk dazu finden sich unter www.drawtoast.com

Warum macht Tom Wujec das? Wofür sind mentale Modelle gut, bzw. was hat das mit erfolgreichen Retros und guter Teamarbeit zu tun?

Erstens: Auch für eine erfolgreiche Teamarbeit hat jeder ein mentales Modell. Den wenigsten Menschen, geschweige denn Teams, ist bewusst, dass sie nach einem mentalen Modell für “Teamprozesse” arbeiten. Noch weniger Menschen ist bewusst, dass dieses mentale Modell unsere Kommunikation und unser Verhalten maßgeblich steuert.

Zweitens, und hier kommt ein weiterer entscheidender Tipp: Teamarbeit funktioniert besser, 

  • je genauer ein mentales Modell die Wirklichkeit trifft und 

Und genau diese Erkenntnis kann für erfolgreiche agile Retrospektiven am Ende eines Scrum-Sprints genutzt werden – kommen wir zurück zu Lieutenant Kelly.

Ein beispielhaftes mentales Modell

Lieutenant Kelly hatte nämlich ein Training erhalten, das ihm die Wichtigkeit mentaler Modelle vermittelte. Außerdem wurde er in ein mentales Modell für erfolgreiche Teamarbeit im militärischen Kontext eingeführt. Dieses Modell wurde um Tipps für dessen Implementierung – in Form von Verhaltensankern – ergänzt.2

Es vermittelte quasi das “richtige” mentale Teamarbeits-Modell für die Aufgaben, denen die Teams während des Trainings nachgingen. Und zu guter Letzt wurde Lieutenant Kelly dazu angewiesen und darin trainiert, dieses Modell als Reflexions-Grundlage für seine Team-Retrospektiven zu nutzen.

Das Modell besteht aus vier Dimensionen mit 11 Verhaltensankern und sieht so aus (siehe Fußnote für mehr Infos3):

  • Informationsaustausch
    • Informationen aus allen verfügbaren Quellen suchen
    • Informationen an die entsprechenden Teammitglieder weitergeben
    • Big Picture‘ Updates bereitstellen
  • Kommunikation
    • die richtige Terminologie verwenden
    • Bereitstellung vollständiger interner und externer Berichte
    • Minimierung unnötiger Kommunikation
    • klare und deutlich hörbare Kommunikation
  • Unterstützendes Verhalten (Backup)
    • Fehler anderer Teammitglieder korrigieren
    • Unterstützung wird bei Bedarf aktiv eingefordert und bereitgestellt
  • Team Initiative/Führung
    • Anleitung und Vorschläge für gegenseitige Verbesserungen geben
    • Identifizierung von klaren Prioritäten auf Team- und individueller Ebene

In der Kontrollgruppe fanden also die „klassischen“ agilen Retrospektiven wie am Ende eines Scrum-Sprints statt, indem als Ablauf chronologisch die Ereignisse diskutiert wurden, die während der Übung stattfanden.4 Es wurde allgemein gefragt: Was lief gut? Und was könnte beim nächsten mal besser laufen? Dementsprechend wurden Aufgaben- und Themen in der Reihenfolge besprochen, wie sie in den Übungen auftraten.

Die Grundlage für die magische Scrum Retrospektiven Methode

Die Retrospektiven von Lieutenant Kelly (quasi der Scrum Master der Gruppe) und dem Rest der Versuchsgruppe dagegen hatten keinen chronologischen Ablauf, sondern wurden anhand des vorher trainierten Modells moderiert bzw. strukturiert (dies schließt natürlich nicht aus, dass die klassischen fünf Phasen einer Retro nicht berücksichtigt wurden). Hier wurde nacheinander förderliches oder weniger förderliches Verhalten innerhalb der vier Dimensionen reflektiert. Dies hat die oben beschriebenen zwei Vorteile, die hoffentlich bald alle Scrum Master kennen:

  1. Es führte erstens dazu, dass das geteilte mentale Modell des Teams bezüglich Teamarbeit sich anglich. Jeder hatte eine sehr ähnliche Vorstellung davon, wie erfolgreiche Teamarbeit funktioniert. Wenn man ein Teammitglied nach dem Team-Training gefragt hätte “Sollte man lieber so viel wie möglich kommunizieren, oder versuchen, unnötige Kommunikation zu vermeiden? Und sind allgemeine Big-Picture Updates unnötig oder hilfreich?”, hätte jedes Teammitglied die gleiche, eindeutige Antwort gehabt. Vor dem Training wäre die Antwort wahrscheinlich nicht so eindeutig ausgefallen.
  2. Zweitens führte dies dazu, dass jeder im Team nicht nur die gleiche Antwort geben würde – sondern auch die Richtige. Dadurch, dass das Modell schon vorher über verschiedene Studien hinweg entwickelt und validiert wurde, konnte sich das Team sicher sein, dass das Modell relativ exakt das Verhalten eines Elite-Teams widerspiegelt (Mathieu, Heffner, Goodwin, Cannon-Bowers & Salas, 2005).

Ein weiteres, einfaches Beispiel: Ben Horowitz, Gründer von Andreessen Horowitz, einer der erfolgreichsten Venture-Capitalists des Silicon Valleys, merkte, dass die Produktmanager in seinem ersten Unternehmen Loudcloud sehr unterschiedliche Leistungen zeigten (Horowitz & Kenerly, 2014). Also schrieb er ein einfaches Merkblatt dazu, was einen hervorragenden Manager ausmacht.

Man könnte auch sagen: Er gab sein mentales Modell für einen “hervorragenden Manager” weiter, inklusive der Nennung von konkreten Verhaltensweisen, zum Beispiel: “Ein hervorragender Manager kennt jeden Wettbewerber” oder “Ein hervorragender Manager hat jede Woche ein 1:1 mit seinen Teammitgliedern”. Dies führte zu einer deutlichen Leistungssteigerung der Manager (Horowitz & Kenerly, 2014) – durch einen einfach Tipp, einen Nudge, bzw. ein “Angleichen” des mentalen Modells.

Äquivalentes Abgleichen des mentalen Modells zur Frage “was macht gutes Projektmanagement aus” dürfte in dem entsprechenden Umfeld ähnliche Effekte haben. Ebenso führt auch ein Kanban Board (weitere empfehleneswerte Methode) zu einem Abgleich des mentalen Modells bzgl. bestehender Aufgaben und ihrer Priorität.

Die folgende Grafik (nach Rudolph, Simon, Dufresne & Raemer, 2006) illustriert den beschriebenen Mechanismus entsprechender Retrospektiven nochmal:

 

Mentale Modelle sind unsichtbar, aber ableitbar. Sie sind in den Köpfen der Teammitglieder und Scrum Master. Sie beeinflussen das Verhalten bzw. “actions” und die Maßnahmen. Letzteres beeinflusst die Ergebnisse, welche rückwirkend wieder Einfluss auf die Perspektive bzw. die mentalen Modelle der Teammitglieder haben.

Insgesamt wissen also Teammitglieder über die Nitro-Retro besser, was sie voneinander erwarten können und wie sie sich koordinieren müssen. Durch eine entsprechende Form von Retros werden Wissenslücken und Missverständnisse minimiert. Teilweise werden Konflikte verhindert, weil die Menschen nun wirklich über die gleiche Sache reden. Und offensichtlich wird so die Zusammenarbeit deutlich verbessert (Smith-Jentsch, Cannon-Bowers, Tannenbaum & Salas, 2008). Wie nützt uns dieses Wissen nun in der Praxis, so dass es auch positive Auswirkungen auf eure Releases o.ä. hat?

How to Nitro-Retro - die Scrum Methode als Workshop

Naja, kleiner Tipp: Wenn ihr allgemein noch keine Retrospektiven (egal ob im Scrum-Sprint-Format oder nach einer anderen Methode) macht, dann führt sie ein. Jetzt. Denn die Ergebnisse in der oben genannten Studie sind keine Ausnahme (und keine Sorge – auch Führungskräfte können Retros moderieren).

Eine breit angelegte Meta-Studie hat gezeigt, dass Retrospektiven (oder synonym laut wissenschaftlicher Definition “Team Debriefs”) Teams zu 25% besseren Leistungen führen, und das, obwohl Teams durchschnittlich nur sehr kurze 18 Minuten in sie investieren (Tannenbaum & Cerasoli, 2013).

Falls ihr schon Retrospektiven durchführt, gilt es nun, sie auf Basis der erläuterten Informationen zu verbessern (aus meiner Sicht sollte dieses Wissen direkt in die Scrum Master Zertifizierung integriert werden). Dafür haben wir einen Workshop entwickelt, den du mit deinem Team zum Beispiel als Teil einer Retro durchführen kannst. Hier sind die Schritte, für die du je nach Teamgröße wohl 1 bis 2.5 Stunden einplanen solltest:

  1. Ganz im Sinne der 5 Phasen einer Retro, beginne mit dem “Set the stage” (allgemeine Inspiration hierzu und zum weiteren Ablauf findet ihr z.B. auf Retromat).
  2. Fahre fort mit der “Draw Toast” Übung (siehe Ted-Talk): Sag deinen Teammitgliedern ohne ausschweifende Instruktion, dass jeder für sich einmal aufzeichnen soll, wie aus seiner/ihrer Sicht Toast gemacht wird. Dafür haben sie 2-3 Minuten. Tipp: Es muss natürlich nicht immer das Toast-Beispiel sein. Variiere ggf. die Aufgabe, um spannende neue Zeichnungen zu generieren. 
  3. Lass jede/n einmal seine/ihre Zeichnung präsentieren. Diskutiert über Gemeinsamkeiten und Unterschiede eurer “Definitionen” des mentalen Modells. Hat jemand Menschen gemalt? Eine Hand? Hat jeder einen Toaster? Haben manche zusätzliche Produkte gezeichnet?
  4. Moderiere nun weiter, indem du dem Team auf dieser Basis erklärst, was mentale Modelle sind. Die einen denken zum Beispiel sofort an Hände, wenn sie an “Toast machen” denken, Ingenieure werden ggf. an die Technik dahinter denken. Schaut für diesen Schritt ggf. das gesamte Ted-Video zusammen.
  5. Erläutere dem Team, dass ein geteiltes mentales Modell bezüglich der Arbeit die Teamarbeit stark erleichtern kann. Dafür sollte es aber möglichst genau die Wirklichkeit widerspiegeln (Mathieu, Heffner, Goodwin, Cannon-Bowers & Salas, 2005). Damit ihr als Team ein möglichst genaues mentales Modell entwickeln könnt, sollte jeder beitragen. Momentan hat wahrscheinlich jeder noch ein unterschiedliches Bild dazu.

    Um das Verständnis hier zu erleichtern, kannst du an dieser Stelle diese Grafik zeigen, die zeigt, wie 6 blinde Wissenschaftler, je nach Perspektive, einen Elefanten beschreiben würden. Äquivalent hat jeder im Team eine unterschiedliche Perspektive auf die Arbeit – und keiner liegt falsch.

  6. Im nächsten Schritt bittest du darum, dass jeder (ggf. auf typische Kanban-Kärtchen) sein/ihr mentales Modell dazu festhält, aus welchen Prozessen eure Teamarbeit besteht. Ergänzend kann dazu auch jeder Verhaltensweisen oder Merkmale festhalten, die erfolgreiche Prozesse aus seiner/ihrer Sicht ausmachen.5
  7. Nun hat das Team Zeit dazu, die aufgeschriebenen Kärtchen in ein Modell oder eine sinnvolle Struktur zu ordnen. Laut dem Ted Talk funktioniert dies manchmal genauso gut oder sogar effizienter, wenn dabei nicht geredet wird.

    Peter M. Senge, der wohl hauptverantwortlich ist für die Einführung des Begriffs der „lernenden Organisation“, drückt diesen wichtigen Schritt in einem Youtube Video zum Thema “Systems Thinking” so aus:

    „Wenn ich nicht bereit bin, meine eigenen mentalen Modelle in Frage zu stellen, dann kann ich es vergessen, versteckte Potenziale zu entdecken. Man muss verschiedene Menschen, aus unterschiedlichen Blickwinkeln, die verschiedene Teile des Systems sehen, zusammenbringen und gemeinsam etwas sehen, das einzeln keiner von ihnen sieht.“

  8. Wenn sich abzeichnet, dass sich das Team einigermaßen einig ist, kann sich jeder wieder hinsetzen und es kann über die Erfahrung geredet werden. Hier können folgende Fragen eine reflexionsförderliche Moderation unterstützen:
    • Welcher Teil des mentalen Modells war zu erwarten?
    • Welcher Teil des mentalen Modells überrascht euch?
    • Wo gibt es aus eurer Sicht noch Verbesserungspotenzial des mentalen Modells?
    • Welche positiven Verhaltensweisen könnt ihr ggf. ergänzen?
    • An welchen Teil des mentalen Modells hatte ggf. jemand von euch vorher noch nicht gedacht?
    • Wie hat es sich angefühlt, das mentale Modell stumm zu entwickeln?
    • Passt das mentale Modell zu euren Teamzielen und Werten?
    • Welche Teile des mentalen Modells dominieren ggf. eure Prozesse? Dominieren sie zurecht?
    • Welche Teile des mentalen Modells sollten häufiger berücksichtigt werden?
    • Wo besteht ggf. ein Engpass oder eine besonders kritische Stellschraube in diesem Modell?
  9. Nach dieser Reflexion sollte sich auf ein Modell geeinigt werden und es sollte entsprechend der fünf Phasen einer Retro ein Abschluss gefunden werden (Beispiele hierfür und für den allgemeinen Ablauf, siehe Retromat). Im nächsten Schritt kann das entwickelte Modell regelmäßig in Retrospektiven aufgerufen werden, um als Basis für eure Reflexion zu dienen.

So viel also zu einem geteilten mentalen Modell zu euren Prozessen. Wir freuen uns darüber, eure Erfahrungen zu dem Workshop-Konzept zu hören und sind offen für Tipps, wie man es verbessern kann!

Neben diesem Teamarbeits-Modell gibt es natürlich auch noch ein Modell dafür, was eine erfolgreiche Teamarbeit auf psychologischer Ebene ausmacht. Für einen der Faktoren, siehe zum Beispiel unser Blog Post zu psychologischer Sicherheit.

Wer sorgt jetzt also dafür, dass es auch zwischenmenschlich im Team läuft? 

Wie sieht ein “richtiges” mentales Modell für erfolgreiche Teamarbeit auf psychologischer Ebene aus? Hier sind wir bei der Aufgabe von der Echometer-Software bzw. unserem Tool angelangt.

Meta-Studien legen nahe, dass es psychologische Variablen gibt, die allgemeine Grundvoraussetzung für motivierte Teams gibt – egal ob sie aus ProjektmanagerInnen, FachanwältInnen oder SoftwareentwicklerInnen bestehen. Wir helfen euch, diese allgemeingültigen Faktoren in euer mentales Modell für erfolgreiche Teamarbeit zu integrieren, sie zu reflektieren und euch so kontinuierlich weiterzuentwickeln.

Wenn ihr Lust habt, eure Teamarbeit mit Echometer-Retrospektiven zu verbessern, kontaktiert uns gerne. Ansonsten, helft uns gerne dabei, dass in jeder Scrum Master Zertifizierung auch “mentale Modelle” thematisiert werden und teilt diesen Beitrag mit euren KollegInnen. #Danke 🙂

Fußnoten

1 Für die StatistikerInnen: Die Ergebnisse eines t-Tests ergaben, dass dieser Unterschied statistisch signifikant ist (t (11) = -6,72, p < .01; einseitig), bei einer sehr hohen Effektstärke von d = 4.1 (!).

 

2 Dieses Modell wurde vorher über diverse Studien hinweg entwickelt (u.a. Johnston, Smith-Jentsch, & Cannon- Bowers, 1997; Smith-Jentsch, Johnston, & Payne, 1998).

 

3 Im Rahmen das TADMUS Programms – Tactical Decision Making Under Stress – entwickelten diverse Forscher ein Modell, dass als valide, reliabel Modell die Basis für spätere Forschung im militären Bereich zum Thema Teamwork dienen sollte. Innerhalb von verschiedenen Studien (für einen Überblick, siehe Ramachandran, Jensen & Salas, 2008) ergab sich dafür ein Modell, das als Anti-Air Teamwork Observation Measure (ATOM) bezeichnet wurde. Es wurde daraufhin bei der NAVY und den Marines zum Beispiel im Rahmen von 9/11 als Basis für Team-Trainings eingesetzt.

 

4 Dich möchte hier nicht den Eindruck erwecken, dass alle Retros chronologisch sind. Mit einer klassischen Retro ist eine „Klischee“-Retro gemeint, die die 5 Phasen einer Retro beachtet und die genannten „Klischee“-Fragen stellt.

 

5 Dies wäre im Übrigen auch mit anderen Fragestellungen möglich. So könntest du auch fragen, wie euer Team aus Sicht jeden einzelnen Teammitglieds Wert schöpft oder an welcher Stelle der Wertschöpfungskette euer Team steht. Diese Frage wäre jedoch natürlich weniger gut geeignet als Basis für die danach stattfindenden fortlaufenden Retrospektiven im Scrum-Sprint.

Quellen

Christian, M. S., & Slaughter, J. E. (2007, August). Work Engagement: A Meta-analytic review and directions for research in an emerging area. In Academy of Management Proceedings (Vol. 2007, No. 1, S. 1-6). Briarcliff Manor, NY 10510: Academy of Management.

Horowitz, B., & Kenerly, K. (2014). The hard thing about hard things: building a business when there are no easy answers. New York, NY: Harper Business.

Johnston, J.H., Smith -Jentsch, K.A., & Cannon – Bowers, J.A. (1997). Performance measurement tools for enhancing team decision-making training. In M. T. Brannick, Salas, E., & Prince, C. (Eds.), Team performance assessment and measurement: Theory, methods, and applications (pp. 311-327). Mahwah, NJ: Erlbaum.

Lee, M., Johnson, T., Lee, Y., O’Connor, D., & Khalil, M. (2004). The Conceptual Framework of Factors Affecting Shared Mental Model. Association for Educational Communications and Technology.

Mathieu, J. E., Heffner, T. S., Goodwin, G. F., Cannon‐Bowers, J. A., & Salas, E. (2005). Scaling the quality of teammates‘ mental models: Equifinality and normative comparisons. Journal of Organizational Behavior: The International Journal of Industrial, Occupational and Organizational Psychology  and Behavior, 26(1), 37-56.

Ramachandran, S., Jensen, R., & Salas, E. (2008). Developing Team Performance Models: From Abstract to Concrete. In Interservice/Industry Training, Simulation, and Education Conference (I/ITSEC) 2008.

Rudolph, J. W., Simon, R., Dufresne, R. L., & Raemer, D. B. (2006). There’s no such thing as “nonjudgmental” debriefing: a theory and method for debriefing with good judgment. Simulation in Healthcare, 1(1), 49-55.

Salas, E., Nichols, D. R., & Driskell, J. E. (2007). Testing three team training strategies in intact teams: A meta-analysis. Small Group Research, 38(4), 471-488.

Smith-Jentsch, K. A., Cannon-Bowers, J. A., Tannenbaum, S. I., & Salas, E. (2008). Guided team self-correction: Impacts on team mental models, processes, and effectiveness. Small Group Research, 39(3), 303-327.

Smith-Jentsch, K. A., Johnston, J.A., & Payne, S.C. (1998). Measuring team-related expertise in complex environments. In J. A. Cannon -Bowers, and Salas, E. (Ed.), Making decisions under stress: Implications for individual and team training (pp. 61-87). Washington, DC: American Psychological Association.

Tannenbaum, S. I., & Cerasoli, C. P. (2013). Do team and individual debriefs enhance performance? A meta-analysis. Human factors, 55(1), 231-245.

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