Vor kurzem las ich in einem amerikanischen Buch über kulturellen Change in Organisationen überraschenderweise von einer Studie der „University of Bielefeld“. Den Satz musste ich dreimal lesen. Tatsächlich, da stand Bielefeld. Nicht ohne Grund: Es gibt eine spektakuläre Studie der Universität Bielefeld, die uns wunderbar auf das Thema Führung in Zeiten von New Work einstimmt.

In der Studie sollten Probanden zunächst einen fest vorgegebenen Text (den Wetterbericht) laut vorlesen. Dabei wurden sie (unwissentlich) von einem anderen Probanden beobachtet. Der Beobachter sollte nun einschätzen, wie intelligent der vorlesende Proband ist. Das erstaunliche Ergebnis: Der beobachtende Proband konnte die Intelligenz besser einschätzen als der vorlesende Proband, der sich selber einschätzen musste (Borkenau & Liebler, 1993).

Führungskräfte als Coaches

Was lernen wir daraus? Wir sind erstaunlich schlecht darin, uns selber einzuschätzen. Unserer Wahrnehmung bleibt vieles verborgen – während es für Außenstehende häufig weniger verborgen liegt. Diese verborgenen Prozesse in Einzelpersonen aber auch in Teams bewusst zu machen – das ist eine der Rollen, die Führungskräfte in Zeiten von New Work übernehmen müssen. Die Führungskraft muss als Coach blinde Flecken aufdecken (auch katalytische Führung; Coldewey 2015).

Die Realität bzw. den Horizont von Mitarbeitenden zu erweitern, ist einer der besten Hebel für Führungskräfte, Mitarbeitende weiterzuentwickeln. Nur so kann grundlegend Neues entstehen – ein Merkmal der lernenden Organisation.

Führungskräfte als Designer

Neben dieser Rolle nehmen Führungskräfte eine weitere zentrale Stellung ein. Man stelle sich vor, die Organisation wäre ein Schiff auf hoher See. Welche Rolle hätten dann Führungskräfte auf diesem Schiff? Viele werden sagen “Kapitän”, andere vielleicht “der Steuermann, der die Richtung vorgibt”.Beides ist sicherlich nicht falsch, aber eine andere Antwort wäre adäquater: Führungskräfte sind die Designer des Schiffs (Senge, 1990). Nur sie können beeinflussen, ob es sich bei dem Schiff um einen schweren Tanker oder eine agile Motoryacht handelt – indem sie eine entsprechende Kultur vorleben und so etablieren.

Führungskräfte als Berater

Jetzt werden einige fragen: Aber eine Führungskraft muss doch ihr operatives Kerngeschäft erfüllen – wie soll sie dann noch die Unternehmenskultur gestalten? Hier liegt der Frage eine fehlerhafte – evtl. unbewusste – Annahme zugrunde. Führungskräfte müssen führen – und weniger ihr operatives Kerngeschäft erfüllen. Man könnte auch sagen, ihr operatives Kerngeschäft ist die Führung beziehungsweise die Beratung der Mitarbeitenden.

Eine beratende Führungskraft sieht einen klaren persönlichen Sinn in ihrer Arbeit und identifiziert sich stark mit der Vision ihres Unternehmens. Sie weiß außerdem, dass ihr Team die wichtigste Ressource ist, um diesen persönlichen Sinn und die Vision zu erreichen. Die logische Konsequenz daraus: Im Fokus der Führungskraft liegt, die eigenen Mitarbeitenden in ihren Tätigkeiten zu beraten und ihnen das optimale Umfeld für erfolgreiches Arbeiten zu ermöglichen (Bass & Steidlmeier, 1999).

Fazit

Um Führungskräfte auf New Work vorzubereiten, gilt es, ein neues Führungsverständnis zu vermitteln: Führungskräfte sind Coaches, Designer und Berater. Also dann, einfach umsetzen, oder? Ganz so einfach ist es leider nicht. Sonst wären die genannten Konzepte schon viel stärker umgesetzt. Es gibt sie lange genug, wie ein Zitat von Laotse zeigt:

“Die besten Anführer sind die, von denen – wenn sie ihre Aufgabe vollendet haben – alle Menschen sagen: ‘Wir haben es selbst getan.’”

Also von wegen “New” Leadership. Die Grundsätze sind schon länger bekannt, die Hürde liegt in der Umsetzung. Genaue Tipps dafür, wie man Entsprechendes etabliert, findet ihr deshalb in einem unserer nächsten Blog Beiträge.

Quellen

Bass, B. M. & Steidlmeier, P. (1999). Ethics, character, and authentic transformational leadership behavior. The Leadership Quarterly, 10(2), 181–217.

Borkenau, P., Liebler, A. (1993). Convergence of stranger ratings of personality and intelligence with self-ratings, partner ratings, and measured intelligence. Journal of Personality and Social Psychology, 65, 546–553.

Coldewey, J. (2015). Was heißt hier „agil“?. In: Scherber, S., Lang, M. (Hrsg.), Agile Führung. Vom agilen Projekt zum agilen Unternehmen. Düsseldorf: Symposium.

Senge, P. M. (1998). The leader’s New Work. Building Learning Organizations. In Hickman, G.R. (Hrsg.), Leading organizations: perspectives for a new era (S. 439-457). Thousand Oaks: Sage Publications.

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