Mitarbeiterbefragungen können eine solide Grundlage bieten, um die Employer Brand zu verbessern und die Zufriedenheit der Belegschaft sicherzustellen. Vorausgesetzt, die Mitarbeitenden nehmen zahlreich an der Befragung teil und sind bereit ihr ehrliches Feedback zu geben.

In der Praxis gestaltet sich das häufig schwierig und die gewünschten Teilnahmequoten von 70-80% aus Benchmarks scheinen in weiter Ferne. Eine klassische Methode: Kurz vor Abschluss eines Umfragezeitraums wird nochmal ein Reminder verschickt, um die anvisierte Teilnahmequote im Endspurt zu erreichen. Doch auch diese Erinnerungen werden nicht helfen, sofern es an folgenden Punkten fehlt:

Vertrauen & Anonymität

Ist die Belegschaft sich unsicher, ob die Anonymität gewährleistet ist, oder haben sie sogar die Befürchtung, dass ihre ehrliche Rückmeldung negative Konsequenzen für sie haben könnte, fehlt die Grundlage für eine erfolgreiche Mitarbeiterbeteiligung (Edmondson, 2004)

Um die Vertrauensgrundlage sicherzustellen, sollten die Ziele der Umfrage im Vorfeld transparent gemacht werden und Führungskräfte sowohl die Ziele als auch die Freiwilligkeit der Befragung betonen.

Motivation für Teilnahme erzeugen

Der nächste Schritt ist es, sicherzustellen, dass die Belegschaft auch motiviert ist, an der Umfrage teilzunehmen. Hier ist es entscheidend, dass ihr Feedback auf einen ernstgemeinten Verbesserungswillen des Unternehmens trifft. Auch dieser lässt sich nur über frühzeitige Kommunikation vermitteln – zum Beispiel über eine authentische Video-Message des CEOs, parallel zu einem äquivalenten Hinweis der Führungskraft im nächsten Teammeeting.

Problematisch ist es natürlich, wenn Erfahrungen aus früheren, ähnlichen Maßnahmen den Mitarbeitenden gezeigt haben, dass sich danach nie wirklich etwas spürbar verändert. Vor dem Hintergrund der Empfindung, es tue sich sowieso nichts, fällt es Mitarbeitenden häufig schwer, sich aufzuraffen und sich die Zeit zu nehmen, umfassende Fragebögen zu beantworten.

Spürbare Veränderungen einleiten

Um sicherzustellen, dass die Teilnehmer einer Mitarbeiterbefragung verstanden fühlen, könnte daher auch die Frage aufgenommen werden

Wurden aus den Ergebnissen der letzten Mitarbeiterbefragung zielorientierte Maßnahmen abgeleitet?

Diese Frage sollte in einer Mitarbeiterbefragung vorkommen

Sofern eine Mitarbeiterbefragung als reine Datensammlung wahrgenommen wird, ist die Motivation, zu dieser beizutragen, eher gering. Mitarbeiterzentrierte Folgeprozesse sollten daher ein fester Bestandteil einer jeden Mitarbeiterbefragung sein (Church, Golay, Rotolo, Tuller, Shull & Desrosiers, 2012).

Dazu gehört natürlich, dass Mitarbeitende eine Ergebnisrückmeldung erhalten und auch bei der Ableitung von Maßnahmen mit einbezogen werden. Ein Format, das sich an der Stelle anbietet, ist die so genannte Retrospektive (kurz: Retro), die aus der agilen Methodik stammt. In einer Retro untersucht man die aktuellen Herausforderungen des Teams auf Kernursachen und hält gemeinsam optimierende Maßnahmen fest.

Damit die oben genannte Frage positiv ausfällt, sollte man an diesem Schritt allerdings nicht aufhören. Auch die angestoßenen Maßnahmen müssen einer Evaluation unterzogen werden, damit die Belegschaft rückmelden kann, ob sich die Situation dadurch verbessert hat (Müller et al., 2007).

Fazit

Selbst, wenn Vorbehalte gegen eine Mitarbeiterbefragung ausgeräumt sind, ist das noch kein Garant für eine gute Beteiligungsquote. Gerade die Führungskraft spielt eine entscheidende Rolle dabei, die Teammitglieder in den Prozess mit einzubeziehen, um sicherzustellen, dass das Feedback auch Früchte trägt und so die Motivation der Belegschaft zur Teilnahme wächst.

Checkliste für gute Mitarbeiterbefragungen, an denen Mitarbeitende gerne teilnehmen

Dieser Prozess verlangt natürlich Führungskräften einiges ab: Sie müssen ihre Interpretationshoheit über die Ergebnisse mit den Teams teilen und sich später sogar noch hinsichtlich der Zielorientierung der Maßnahmen challengen lassen. Damit Führungskräfte sich in dieser Rolle zurechtfinden, muss eine entsprechende Führungskultur etabliert sein.

Welche Ansätze es gibt, um die Philosophie von Agile Leadership umzusetzen und Führungskräfte bei der Transition in diese Rolle zu unterstützen, erfahrt ihr in einem unserer nächsten Artikel!

Quellen

Church, A. H., Golay, L. M., Rotolo, C. T., Tuller, M. D., Shull, A. C., & Desrosiers, E. I. (2012). Without Effort there can be no Change: Reexamining the Impact of Survey Feedback and Action Planning on Employee Attitudes. Research in Organizational Change and Development, 223–264.

Edmondson, A.C. (2004). Psychological Safety, Trust, and Learning in Organizations: A Group Level Lens. In Kramer, R. & Cook, K. (Hrsg.), Trust and Distrust in Organizations: Dilemmas and Approaches (S.239-272). New York: Russell Sage Foundation.

Müller, K., Straatmann, T., Racky, S., Bladowski, B., Madukanya, V., Winter, S., Jonas-Klemm, S., Hodapp, M. (2007). Follow-up-Prozesse konkret gestalten: Follow-up-Instrumente. In: Bungard W., Müller K., Niethammer C. (Hrsg.), Mitarbeiterbefragung – was dann…? MAB und Folgeprozesse erfolgreich gestalten (S.109-178). Heidelberg: Springer.

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