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Doing agile vs. being agile – Warum Unternehmen an der agilen Kultur scheitern

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Rechts stehen, links gehen. Gelb ist Plastik, blau Papier. Goethes Faust, Beethovens Dritte. Selbst wenn es uns nicht direkt bewusst ist, es sind alles Merkmale der deutschen Kultur. Und wie die Kultur eines Landes, ist auch die Kultur einer Organisation: Sie wird gelebt, aber nicht unbedingt wahrgenommen. Trotzdem beeinflusst sie das Denken und Handeln der Menschen in Organisationen. Welche unfassbar wichtige Rolle die passende Kultur in Transformationen spielt, wusste schon Peter Drucker: “Culture eats strategy for breakfast.” 

Unternehmen scheitern an der agilen Kultur 

In der Arbeitswelt findet ein Umschwung statt. Um konkurrenzfähig zu sein und aktiv auf Veränderungen reagieren zu können, wandeln sich viele Unternehmen. Digitalisierung und Arbeitswelt 4.0 sind die Treiber dieser Transformation. Eine besonders erfolgversprechende Art der Veränderung ist die Transformation in Richtung einer agilen Organisation: Agilität verspricht höhere Produktivität und gesteigertes Engagement der Mitarbeitenden. Das hat wiederum positiven Einfluss auf das Wachstum des Unternehmens und dessen Erfolg. 

Engagierte Mitarbeitende und Unternehmenswachstum – dazu sagt kein Topmanagement Nein. Aber ganz so einfach ist das nicht mit dem agilen Wandel. Umfragen zeigen, dass zwar eine Mehrheit der großen Unternehmen aktuell in einem Transformationsprozess stecken, aber auch schon 19% daran gescheitert sind. Da fragt sich der ein oder andere Geschäftsführer: Woran liegt es, dass sich die KPIs nicht verändern, obwohl wir agile Frameworks eingeführt haben? 

Der State of Agile Report zeigt ganz deutlich, woran das liegt. Agiler Wandel bedeutet Wandel in der Unternehmenskultur. Die alleinige Einführung neuer Methoden, wie Scrum, reicht nicht aus, um erfolgreich agil zu arbeiten. Eine Unternehmenskultur, die nicht in Einklang mit dem agilen Manifest steht, ist der größte Grund für das Scheitern agiler Projekte. 

Agile Kultur – was heißt das?

Die Kultur eines Unternehmens wird durch Personen geprägt. Durch Individuen und durch Beziehungen zwischen diesen Individuen. Allgemein gesagt, kann man sie mit dem Mindset auf organisationaler Ebene vergleichen. Wenn dieses Mindset nicht “agil” ist, kann auch kein agiler Wandel stattfinden. Zu diesem Mindset auf organisationaler Ebene tragen verschiedene Faktoren bei. Die wichtigsten sind die Vertrauenskultur zwischen Führungsetage und Mitarbeitenden, die Führungsstile und die Entwicklung der Mitarbeitenden. Den Rahmen für das Ganze bildet die Struktur der Organisation. 

Bildlich kann man sich Kulturwandel auch als ein Haus vorstellen (Hofer & Thonet, 2019). Auf einem Fundament aus geteilten Grundannahmen stehen drei Säulen: Mindset, Verhalten und Architektur & Design. Veränderung muss in allen drei vorangetrieben werden, damit eine gemeinsame Vision, die das Dach darstellt, entstehen kann. 

Grafik angelehnt an Hofer & Thonet (2019)

Erfolgreich eine agile Kultur schaffen

Da Kultur abhängig ist von den Menschen, ist dort auch der Ansatzpunkt für einen kulturellen Wandel. Zunächst muss natürlich der Kontext ein Nährboden für das agile Mindset sein. Kontext bedeutet in diesem Zusammenhang die Struktur des Unternehmens. Mitarbeitende sollten sich der Führungsebene nah fühlen – das Management sollte nicht die unerreichbare Entscheidungsmacht darstellen. Agile Unternehmen agieren häufig in einer Netzwerkstruktur, die durch Schlankheit und kurze Entscheidungswege gekennzeichnet ist. 

Man sollte also erst die Situation ändern. Schnell zeigt sich, dass die veränderte Situation eine Voraussetzung für Veränderungen im Mindset ist. Häufig wird das Mindset für fehlgeschlagene Transformationen verantwortlich gemacht – aber ein Mindset kann sich nicht entwickeln, wenn der Kontext es nicht erlaubt. Wenn wir die Schuld auf das Mindset schieben, unterliegen wir dem fundamentalen Attributionsfehler

Eine agile Unternehmensstruktur erfordert ein neues Selbstverständnis der Führungskräfte. Sie sollten “Enabler” sein, also den Mitarbeitenden ermöglichen erfolgreich zu arbeiten und sich weiterzuentwickeln. In dieser Rolle ist es vorteilhaft, wenn sie agile Tools nutzen. Schaffen es die Führungskräfte tranformational zu führen und eine Vision zu vermitteln, inspirieren sie ihre Mitarbeitenden. 

Inspirierte Mitarbeitende erkennen eher, warum und wie sie sich weiterentwickeln können. Fundamental ist dabei die Herausbildung eines Growth Mindset. Werden sie dazu ermutigt ihre Arbeit als Lernprozess anzusehen, verändert sich der Umgang mit Herausforderungen und Veränderungen.

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Last but not least: Agile Methoden

Sind diese Grundsteine gelegt, können agile Frameworks eingeführt werden. Natürlich muss das kein zeitlich aufeinanderfolgender Prozess sein – auch eine Einführung der Frameworks parallel zum Kulturwandel ist möglich.

Die Arbeit selbstorganisierter Teams, beispielsweise mit Scrum, erlaubt es Unternehmen sehr viel schneller auf sich ändernde Anforderungen zu reagieren und dementsprechend in einem wandelnden Umfeld erfolgreich zu sein. Eine Konzentration auf die Einführung dieser Methoden bzw. Frameworks, ohne sich zuvor Gedanken über die Mitarbeitenden zu machen, kann jedoch zum Scheitern des Wandels führen. Also trete in Dialog mit deinen Mitarbeitenden – Was beschäftigt sie? Was brauchen sie? Fühlen sie sich bereit für die Arbeit mit agilen Methoden?
Überlege dir gut, wie du ihnen deutlich machst: Was ist für sie dabei drin? 

Ganz wichtig: Verliert nicht den Glauben. Es gibt genügend Beispiele dafür, dass es möglich ist, die Unternehmenskultur grundlegend zu verändern!

Auf den Punkt

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