Aus dem ersten und zweiten Artikel wisst ihr nun, wie wir das agile Mindset definieren und wie es die Unternehmenskultur formt. Aber lässt es sich auch erzeugen bzw. antrainieren, um so die Vorteile davon zu nutzen?

Die Antwort ist “ja”, wie in vielen verschiedenen Studien gezeigt wurde. Als kleines Beispiel: Yeager et al. (2014) trainierten eine Schulklasse und zeigten, dass die SchülerInnen acht Monate später weniger häufig krank waren, weniger Stress und bessere Leistungen hatten. Weitere Beispiele findet ihr in einem Ted-Talk von Carrol Dweck. Wir haben auf Basis der Arbeit von Keating und Heslin (2015) festgehalten, was zu tun ist. Beginnen wir mit Maßnahmen für die Unternehmensebene.

Unternehmensebene

1998 manipulierten zwei Forscherinnen (Mueller & Dweck) ProbandInnen gezielt in einer Studie, so dass danach eine Hälfte der Probanden ein Fixed und die andere Hälfte ein Growth Mindset hatten. Wie? Ganz einfach: Bei der Fixed-Mindset-Gruppe sagten sie den TeilnehmerInnen, dass sie die gute Leistung eines vorherigen Tests wegen ihrer hohen “Intelligenz” erreicht haben. Die Growth Mindset Gruppe erzeugten sie, indem sie dies mit der “Anstrengung” der ProbandInnen begründeten.

Und jetzt wird es interessant: Die zwei Gruppen erhielten danach eine schwierigere Aufgabe. Wenn die ProbandInnen nun hier scheiterten, berichteten solche mit dem induzierten Fixed Mindset nicht nur, dass sie die Aufgabe weniger spaßig fanden. Sie strengten sich auch weniger an und hielten nicht so lange bei der Aufgabenbearbeitung durch.

Wie wird nun in Unternehmen häufig das Fixed Mindset induziert? Murphy und Dweck (2010) sagen, durch “Genie-Kulturen”. Diese lassen laut den Forschern charakterisieren durch Artefakte wie Newsletter, Reden des Top-Managements und durch festgelegte Beförderungskriterien und Belohnungssysteme. Führungskräfte sprechen in solchen Kulturen häufig von “Star-Performern”, sehr “talentierten” oder “begabten” Mitarbeitern, oder “High Potentials” (Michaels, Handfield-Jones, & Axelrod, 2001). Dies alles unterstützt das Fixed-Mindset Weltbild: Manche sind von Geburt an talentiert, kreativ und intelligent – und andere eben nicht.

Das Unternehmen Enron zum Beispiel brüstet sich damit, nur die smartesten zu rekrutieren. Gleichzeitig werden Mitarbeitende, die zu dem 10% bis 15% schlechtesten gehören, entlassen. So werden keine Zweifel daran gelassen, dass Mitarbeitende aus Sicht des Managements kaum weiterentwickelt werden können – es wird also das Fixed Mindset gefördert (Keating & Heslin, 2015).

Ein wichtiger Schritt in der Herausforderung, das Mindset von Menschen zu ändern, muss also sein, die interne und externe Kommunikation des Unternehmens anzupassen. Growth-Kulturen sind dadurch gekennzeichnet, dass es einen kollektiven Glauben an die allgegenwärtige Möglichkeit der Weiterentwicklung gibt. Entsprechende Zeichen müssen öffentlich gesetzt werden. Konkret kann man zum Beispiel folgende Angebote machen: Peer-Mentoring, 360º-Feedback, Coaching, Fortbildungsurlaube, Job Shadowing und Jobrotationen. Natürlich haben auch Führungskräfte eine zentrale Rolle dabei, wie die Kultur wahrgenommen wird.

Die Rolle von Führungskräften

Ein erster Schritt, den Führungskräfte gehen sollten: Sie müssen substanzielle Weiterentwicklungen von Mitarbeitenden in allen Bereichen öffentlich feiern. In der Kommunikation der Führungskräfte und auch des Managements muss außerdem stets mitschwingen: Gute Mitarbeitende sind nicht gut, weil sie smart sind. Sie sind gut, weil sie hart arbeiten (Mueller & Dweck, 1998).

Allgemein sollte jedes Feedback, das sich darauf bezieht, wer man ist, vermieden werden. Förderlicher ist Feedback bezogen auf die Prozesse, die Lernen und Leistungsverbesserungen ermöglichen – also auf veränderbare Dinge (z.B. hartes Arbeiten, Feedback suchen, systematische Planung; Cimpian, Arce, Markman, & Dweck, 2007). Damit zusammenhängend ist es sinnvoll, keine Leistungsziele zu setzen, sondern Lernziele (VandeWalle, 1997).

Ein strategischer Führungsstil, der gut zum Growth Mindset passt, wird hier von Amy Edmonson beschrieben. Sie stellt das Lernen in den Mittelpunkt, mit dem Grundsatz: “Auch wir als Geschäftsführer wissen nicht alles, machen Fehler, und müssen selber lernen, was der beste Weg ist. Es gibt nicht einen fixen, richtigen Weg.” Passend dazu empfiehlt Edmondson, die Unternehmens-Strategie als Hypothese zu formulieren, und nicht als etwas Feststehendes, das nicht anzweifelbar ist. So ist jeder Führungskraft klar, “ich darf anzweifeln”, wodurch die psychologische Sicherheit gefördert wird und gleichzeitig allen indirekt kommuniziert wird, dass auch die oberste Führungsriege sich konstant weiterentwickelt.

Natürlich müssen Führungskräfte zunächst sich selber führen können, um Ihre Mitarbeitenden zu führen (#Klassiker). Das gilt auch dann, wenn sie das Growth Mindset kultivieren sollen. Wenn Führungskräfte selber auf Herausforderungen und Niederlagen mit einem Fixed Mindset reagieren, sollten sie zunächst selber an sich arbeiten. Übungen dafür finden sich hier in unserem nächsten Blog Post.

Zuletzt sei ergänzt, dass es natürlich nicht reicht, die Kommunikation zu ändern. Das, was nach außen hin vom Unternehmen kommuniziert wird, muss natürlich auch gelebt werden. Zum Beispiel könnte es theoretisch einen Bonus geben für den betriebenen Aufwand von Mitarbeitern – nicht für deren Ergebnisse. Weitere, konkretere Maßnahmen sowohl auf Team– als auch auf individueller Ebene werden in den nächsten zwei Blog-Artikeln thematisiert.

Quellen

Cimpian, A., Arce, H. M. C., Markman, E. M., & Dweck, C. S. (2007). Subtle linguistic cues affect children’s motivation. Psychological Science, 18(4), 314-316.

Keating, L. A., & Heslin, P. A. (2015). The potential role of mindsets in unleashing employee engagement. Human Resource Management Review, 25(4), 329-341.

Michaels, E., Handfield-Jones, H., & Axelrod, B. (2001). The war for talent. Boston, MA: Harvard Business School Press.

Mueller, C., & Dweck, C. (1998). Praise for intelligence can undermine children’s motivation and performance. Journal of Personality & Social Psychology, 75, 33–53.

Murphy, M.C., & Dweck, C.S. (2010). A culture of genius: How environments lay theories shape people’s cognition, affect and behavior. Personality and Social Psychology Bulletin, 36, 283–296.

VandeWalle, D. (1997). Development and validation of a work domain goal orientation instrument. Educational and psychological measurement, 57(6), 995-1015.

Yeager, D.S., Johnson, R., Spitzer, B.J., Trzesniewski, K.H., Powers, J., & Dweck, C.S. (2014). The far-reaching effects of believing people can change: Implicit theories of personality shape stress, health, and achievement during adolescence. Journal of Personality and Social Psychology, 106, 867–884.

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