Wenn ihr den vorherigen Teil gelesen habt, wisst ihr jetzt, was wir als agiles Mindset verstehen und woher es stammt. Das Schöne daran: Es ist schon gut erforscht und somit sind die Vorteile des Mindsets bereits untersucht und nachgewiesen. Im Folgenden möchten wir drei der Vorteile erläutern.

1. Konstruktives Feedback besser aufnehmen

2006 ließen Forscher (Mangels et al., 2006) Studierende in ihrer Studie einen anspruchsvollen Allgemeinbildungstest durchführen. Nach jeder Übung wurde mitgeteilt, ob ihre Antwort richtig oder falsch war. Wenn etwas Falsches angegeben wurde, wurde die richtige Antwort erklärt.

Der Clue: Gleichzeitig wurden die Gehirnströme der ProbandInnen gemessen. Es konnte gezeigt werden, dass Studierende mit einem Growth Mindset (vs. Fixed Mindset) während dieses Feedbacks mehr Aktivität in Gehirnarealen aufwiesen, die mit korrigierendem Feedback zusammenhängen. Das Growth Mindset schien also zu einer höheren Aufmerksamkeit für konstruktives Feedback zu führen. Und tatsächlich: Bei einer erneuten Durchführung des Tests zeigten Probanden mit einem Growth Mindset bessere Ergebnisse als Personen mit einem Fixed Mindset.

Das Growth Mindset hat also das Lernen aus dem Feedback erleichtert, indem es die Aufmerksamkeit für den Feedbackprozess selber erhöhte. Jedes Feedback wird vom Growth Mindset als Lernmöglichkeit gesehen. Uiuiui. Das könnten bei der Arbeit viele gebrauchen.

2. Introvertierte in Teammeetings integrieren

Wie bringt man eher introvertierte Menschen dazu, in der agilen Retrospektive häufiger ihre Meinung kundzutun? Man verpasse ihnen ein Growth Mindset bezüglich ihrer sozialen Fähigkeiten. Denn tatsächlich beeinflusst unser Mindset, wie wir sozialen Situationen begegnen (Beer, 2002).

Menschen mit einem Growth Mindset glauben, dass sie ihre Geselligkeit verbessern und ihre Schüchternheit überwinden können. Sie nehmen soziale Situationen als wertvolle Möglichkeiten wahr, zu lernen. Introvertierte mit einem Growth Mindset werden deshalb als sozial kompetenter wahrgenommen als Introvertierte mit einem Fixed Mindset (Beer, 2002), obwohl eigentlich beide “gleich introvertiert” sein können. Es scheint also möglich, die Stärken des Persönlichkeitstyps „eher introvertiert“ so besser in die Teamkommunikation einbringen zu können.

3. Die Fehlerkultur stärken

Wie kann man das Miteinander verbessern, vorschnelle Urteile untereinander vermeiden und so die Fehlerkultur in Unternehmen verbessern? Man verpasse Teammitgliedern ein Growth Mindset. Ein Fixed Mindset führt dazu, dass nur ein einzelnes unerwünschtes Verhalten bei Personen als ein klares Signal dafür verstanden wird, wer die Person als Mensch ist (Dweck, Chiu, Hong, 1995). Man könnte also von einer Neigung zu Vorurteilen sprechen (Levy, Stroessner & Dweck, 1998) und davon ausgehen, dass Personen mit einem Fixed Mindset andere dafür bestrafen, wer sie sind.

Passend dazu konnte in einer Studie (Chiu, Dweck, Tong & Fu, 1997) Folgendes gezeigt werden: Studierende mit einem Fixed Mindset wollten einen Professor dafür bestrafen, dass er die Notengebung in der letzten Sekunde geändert hatte. Studierende mit einem Growth Mindset dagegen waren eher vergebend eingestellt und darauf aus, den Professor dahin zu erziehen, wie er allgemein bessere Entscheidungen trifft.

Fehler werden also mit dem Growth Mindset nicht nur bei sich selber, sondern auch bei anderen eher als Lernquelle (vs. als Beweis für Inkompetenz) interpretiert. So führt das Growth Mindset indirekt zu der psychologischen Sicherheit, die Hochleistungsteams kennzeichnet. Der offenere Umgang mit Fehlern ist dementsprechend ein weiteres nützliches Nebenprodukt des Growth Mindsets.

Fazit

Zuletzt scheint es also nachvollziehbar, dass das Growth Mindset auch mit effektiverem Lernen (Kray & Haselhuhn, 2007), höherer Arbeitsleistung (Payne, Youngcourt & Beaubien, 2007), Arbeitszufriedenheit und innovativerem Verhalten (Janssen & Yperen, 2004) einhergeht. Die Frage ist nun: Kann man das Growth Mindset fördern? Wenn ja, wie? Diesem Thema widmen wir unsere nächsten Blog Posts.

Quellen

Beer, J.S. (2002). Implicit self theories of shyness. Journal of Personality and Social Psychology, 83, 1009-1024.

Chiu, C.-Y., Dweck, C. S., Tong, J. Y. & Fu, J. H. (1997). Implicit theories and conceptions of morality. Journal of Personality and Social Psychology, 73, 923-940.

Dweck, C.S., Chiu, C. & Hong, Y. (1995). Implicit Theories and Their Role in Judgments and Reactions: A Word From Two Perspectives. Psychological Inquiry, 6(4), 267-285.

Janssen, O & Yperen, N. (2004). Employees‘ Goal Orientations, the Quality of Leader-Member Exchange, and the Outcomes of Job Performance and Job Satisfaction. The Academy of Management Journal,47, 368-384.

Kray, L. & Haselhuhn, M. (2007). Implicit negotiation beliefs and performance: experimental and longitudinal evidence. Journal of Personality and Social Psychology, 93(1), 49-64.

Levy, S. R., Stroessner, S. J. & Dweck, C. S. (1998) Stereotype formation and endorsement: The role of implicit theories. Journal of Personality and Social Psychology, 74, 1421–36.

Mangels, J. A., Butterfield, B., Lamb, J., Good, C. & Dweck, C. S. (2006). Why do beliefs about intelligence influence learning success? A social cognitive neuroscience model. Social Cognitive and Affective Neuroscience,1(2), 75-86.

Payne, S., Youngcourt, S. & Beaubien, J. (2007). A meta-analytic examination of goal orientation and nomological net. Journal of Applied Psychology, 92(1), 128-150.

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