Letzte Woche habe ich eine kleine Recherche zu Erfahrungen und Kritik an 360-Grad-Feedback gemacht. In dem Rahmen wurde mir auch gleich ein Gespräch mit einer Beraterin aus England angeboten… und wie ich erst kurz vor dem Gespräch bemerkte: Sie ist die Autorin eines Buchs über 360-Grad-Feedback, das ich vor kurzem gelesen habe. Ach, die Welt ist klein.

In dem kleinen Erfahrungsaustausch stattete sie – Elva Ainsworth – mich jedenfalls mit einem schönen englischen Zitat aus, das sich gut eignet, um diesen Text zu beginnen (der Rest des Textes bleibt auf deutsch, keine Sorge):

“Imagine, you are in a room with 3 mirrors around you. For the first time in your life, you can see the back of your head. And it does not look like you expected. That´s what 360º-Feedback could feel like.”

Wie wir bereits in vorhergehenden Artikeln erläutert haben, kennen wir uns selber relativ schlecht. Die Ursache dafür liegt u.a. in Wahrnehmungsfehlern. Um Menschen – egal ob in der öffentlichen Verwaltung, in Vereinen oder im Controlling – weiterzuentwickeln, kann sich deshalb die Einführung eines 360-Grad-Feedback-Tools eignen (für eine Definition von 360º-Feedback, siehe hier), wenn man die Kritik an dem Instrument ernst nimmt. 360-Grad-Feedback macht im Allgemeinen einen Vergleich zwischen Selbst- und Fremdwahrnehmungen möglich.

Das Kernziel von 360-Grad-Feedback ist die Weiterentwicklung (meist) von Führungskräften, die sich in einer Verhaltens- oder zumindest Einstellungsänderung äußert. 360-Grad-Feedback Kritik besteht häufig darin, dass dieses Kernziel in vielen Fällen nicht erreicht wird. Schuld daran können unterschiedliche Faktoren sein. Um nur einige Beispiele zu nennen: Schlechte Kommunikation des Instruments, ungenaue Beurteilungen, schlecht konstruierte Fragebögen oder ein mangelhafter Follow-Up.

Der folgende Artikel erläutert 21 Faktoren, die – bei Beachtung – die Erfolgswahrscheinlichkeit der Maßnahme drastisch erhöhen dürften. Denn eines möchte man nicht, um in der Metapher von Elva zu bleiben: Beim Anblick seines Hinterkopfs erschrecken.

Bevor wir die Erfolgsfaktoren für vor, während und nach der Einführung eines 360º-Feedbacks-Tools erläutern, ein Hinweis noch für die Eiligen: Dieser Text thematisiert primär 360-Grad-Feedback (bzw. 180º- oder 270º-Feedback) für die Weiterentwicklung von Mitarbeitenden – nicht für deren Leistungsbeurteilung.

Vor Durchführung des 360º-Feedback

  1. Sinn: Der größte Fehler, den Unternehmen schon vor dem eigentlichen 360-Grad-Feedback machen, ist, bei der Einführung keinen Sinn der Maßnahme zu kommunizieren (Wimer & Nowack, 1998). Es muss kristallklar definiert sein, warum es durchgeführt wird, z.B. indem es an die Mission, Werte oder Vision des Unternehmens geknüpft wird oder als Vorbereitung für eine Transformationsphase eingeordnet wird.
  1. Hinterfragen des Instruments: Es sollte reflektiert werden, ob die Einführung eines 360º-Feedback-Tools wirklich der richtige Weg ist, oder ob nicht andere Methoden größere Vorteile bieten. Eine Einführung mit den falschen Motiven wäre wie die Behandlung eines Virus mit einem Antibiotikum – es hat keine Wirkung auf die darunter liegenden Probleme und führt ggf. zu unerwünschten Nebenwirkungen (Wimer & Nowack, 1998). So eignen sich gezielte Coachings und Trainings zu Kommunikation ggf. besser, um einzelne Verhaltensweisen oder Personen weiterzuentwickeln.
  1. Hinterfragen der Zielgruppe: Ebenso sollte klar durchdacht und entsprechend kommuniziert werden, wer genau das 360-Grad-Feedback bekommt. Wenn beispielsweise nur eine Führungskraft innerhalb eines größeren Konzerns das Feedback bekommt, könnte das zu der Deutung führen, dass es sich bei dieser Person um das Problemkind handelt, bei dem man die Schuld abladen möchte (Wimer, 2002). Das wäre nicht gerade “Best Practice”.
  1. Transparenz bzgl. Ergebnisse: Es muss klar kommuniziert werden, was genau mit den Daten geschieht bzw. wer sie einsehen kann. Da das Ziel die Weiterentwicklung ist (und nicht die Leistungsbeurteilung), sollte z.B. die Managementebene nur über alle Teilnehmer hinweg (falls es mindestens 5 Teilnehmer gab, um Anonymität zu gewährleisten) Ergebnisse einsehen können (Carson, 2006). Hier sollte auch Rücksprache mit dem Betriebsrat gehalten werden.
    Bekommt außerdem die Führungskraft auch einen Ergebnisreport? Oder nur der Feedbacknehmer selber und er kann darüber entscheiden, ob er sie weitergibt? Es sollte also von Anfang etwa so eine Vorstellung feststehen: Die Ergebnisse werden nicht für Beförderungen oder Kündigungen verwendet – können aber auch nicht als Argument verwendet werden, eine Gehaltserhöhung zu fordern.

Um es mit den Worten von Shute (2008, S. 175) zu sagen: 

Gutes Feedback ist wie ein guter Mord, indem es von drei Dingen abhängt: Der Feedbacknehmer hat erstens ein Motiv bzw. einen konkreten Grund, teilzunehmen, zweitens eine Gelegenheit, das Feedback anzuwenden und drittens die notwendigen Mittel bzw. die Fähigkeit und die Ressourcen dafür.

Häufig berechtigte Kritik an 360-Grad Feedback: Messgenauigkeit

Stell dir vor, du hättest keine Spiegel, um deinen Hinterkopf zu betrachten, sondern andere müssten ihn zeichnen. Wenn nun auf Basis dieser Zeichnung die Haare geschnitten werden sollen, wird man sich denken: Hoffentlich handelt es sich um eine/n gute/n ZeichnerIn! Am besten holt man sich mehrere Zeichnungen ein und mittelt die genauen Konturen, um ein möglichst präzises Bild zu erhalten.

Äquivalent verhält es sich mit der Beurteilung unseres Verhaltens im 360º-Feedback – nur das auf Basis der Ergebnisse nicht die Haare, sondern das Verhalten geformt werden soll. Ups. Man benötigt also verdammt gute Zeichner bzw. Beurteiler (beim 360-Grad-Feedback: Feedbackgeber), um eine ausreichende, so genannte bzw. Messgenauigkeit herzustellen. Dass eben diese Messgenauigkeit häufig nicht vorhanden ist, ist eine berechtigten Kritiken an dem Instrument. Hier sind ein paar Tipps, um die Genauigkeit zu erhöhen.

  1. Anzahl von Feedbackgebern: Es sollte eine Mindestanzahl von Personen teilnehmen. Relativ viele Unternehmen berichten Ergebnisse auch dann für eine Gruppe (z.B. Beurteilung durch Kollegen), wenn nur zwei oder weniger von ihnen teilgenommen haben (3D Group, 2009). Best Practice wäre hier jedoch, Ergebnisse erst dann zu berichten, wenn mindestens 3 Personen pro Gruppe teilgenommen haben (also z.B. 3 Kollegen auf gleicher Ebene, 3 auf der Ebene darunter und eine Führungskraft). Besser noch, man hat z.B. 5 bis 15 Feedbackgeber pro Gruppe.
    Je mehr Feedbackgeber, desto besser? Naja, irgendwann ist das Ergebnis präzise genug und die Zeit der Feedbackgeber sollte nicht unnötig in Anspruch genommen werden. Also, 10 sollte reichen.
  1. Auswahl der Feedbackgeber – Bekanntheit: Wie lange muss man jemanden kennen, um ihn gut beurteilen zu können? Eichinger und Lombardo (2004) haben in einer Studie herausgefunden, dass Personen, die eine andere Person zwischen einem und 3 Jahren kennen, am präzisesten das Verhalten bewerten konnten. Am zweit-genauesten waren Personen mit einer Bekanntschaft über 5 Jahre, am ungenauesten Personen mit einer Bekanntschaft von unter einem Jahr. Laut den Forschern hat es also Vorteile, wenn man Personen etwas länger als nur vom „ersten Eindruck“ her kennt und gleichzeitig nicht so lange, dass man Eigenschaften der Person übergeneralisiert.
  1. Auswahl der Feedbackgeber – Position: Bzgl. des Rankings der Genauigkeit lässt sich außerdem sagen, dass die Selbsteinschätzung (wie hier in diesem Artikel erläutert) und die Einschätzung von Kunden am wenigsten präzise ist, während die Führungskraft am präzisesten und KollegInnen auf gleicher oder der Ebene darunter am zweit-präzisesten urteilen (Carson, 2006). Ggf. kann man sich also die Einschätzung von Kunden sparen und so ein 270º- bzw. 180º-Feedback durchführen.
  1. Training der Feedbackgeber: “Best Practice” heißt bei der Durchführung von 360º-Feedback auch, die Feedbackgeber zu trainieren (Carson, 2006). Ein Training der zeichnerischen Fähigkeiten in unseren Haar-Schneide-Beispiel würde sich ja auch lohnen! Für das 360-Grad-Feedback würde dann in einem solchen Training zum Beispiel auf den Halo-Effekt und den Recency-Effekt eingegangen werden, die die Wahrnehmungen der Feedbackgeber verzerren können. Ggf. lohnt es sich zusätzlich, die Feedback-Software genauer zu erläutern.

Dir klingt das alles zu aufwendig? Man kann natürlich auf einzelne Schritte verzichten. Aber damit verzichtest du wahrscheinlich auch auf eine höhere Qualität der Evaluation und bietest den Kritikern mehr Angriffsfläche. Allgemein wird das 360º-Feedback-Tool ja auch auf mehr Akzeptanz auf allen Seiten – von Führungskräften bis Betriebsrat – stoßen, wenn die Ergebnisse verlässlich sind.

Der Fragebogen

Um die Qualität der Ergebnisse zu erhöhen, sollte ebenso auf einen hochwertigen Fragebogen geachtet werden

  1. Nähe zum Unternehmen: So sollte auch in diesem ein klarer Zusammenhang zu dem Unternehmen bzw. zur Unternehmenskultur erkennbar sein, z.B. indem der Feedbacknehmer zu den Unternehmenswerten selber beurteilt wird und ein klarer Zusammenhang zu den tatsächlichen Alltagssituationen erkennbar ist (Carson, 2006).
  2. Anpassung der Sprache: Außerdem sollte auch die Sprache des Unternehmens oder des Sub-Bereichs (ggf. hat der Betriebsrat eine eigene Terminologie?) verwendet werden, z.B. „Teammeeting” vs. „Wochenbesprechung”. Wenn es englisch- und deutschsprachige Teilnehmer gibt, sollten möglichst zwei Versionen (deutsch & englisch) erstellt werden, auch, wenn evtl. alle englisch “verstehen” – wenn die Fragebögen nicht richtig verstanden werden, sind ihre Ergebnisse unbrauchbar (Carson, 2006).
  3. Nähe zu tagesaktuellen Zielen: Nur wenn das Feedback an bereits vorhandenes Wissen anknüpfbar ist, wird es akzeptiert. Bestenfalls ist es außerdem an bestimmte tagesaktuelle Zielsetzungen geknüpft, die für den Feedbacknehmer, die Feedbackgeber, HR und das Management relevant sind (Carson, 2006). Befindet man sich z.B. in einem Transformationsprozess und einer der KPIs oder Werte heißt “transparente Kommunikation”? Na dann wäre doch vorteilhaft, zu messen, wie transparent die Kommunikation der Führungskräfte wahrgenommen wird.
  4. Ebene der Messung: Dabei sollte man jedoch möglichst konkret, auf Verhaltensebene messen (Carson, 2006). So lässt sich auf Basis des Items “Johanna Müller kommuniziert transparent” schlechter eine Maßnahme ableiten als auf Basis des Items “Johanna Müller gibt in dem monatlichen Teammeeting einen Einblick in die aktuellen Geschäftsentwicklungen.”
  5. Wahl der Antwortskala: Auch die Antwortskala kann einen großen Einfluss auf die Qualität der Ergebnisse haben, wie verschiedene Studien gezeigt haben (Heidemeier & Moser, 2009). Eine 5- oder 7-stufige Skala liefert häufig die verlässlichsten Ergebnisse (Quelle). Außerdem hat sich herausgestellt, dass eine Skala von „nie“ bis „immer“ weniger präzise misst als eine Skala von „Stimme gar nicht zu“ bis „Stimme voll zu“ (Kaiser & Kaplan, 2006).
  6. Länge des Fragebogens: Unschön, aber wahr: Tendenziell hat sich herausgestellt, dass längere Fragebögen genauer messen als kürzere (Healy & Rose, 2003) – natürlich nur, wenn sie inhaltlich sinnvoll gestaltet sind. Das muss nicht heißen, dass der finale Report zwangsläufig auch länger wird: Wenn ich zwei Fragen zur Kommunikation stelle anstatt nur einer – auch wenn die beiden Fragen ggf. ähnlich klingen – wird dadurch das Ergebnis in der Regel präziser. Die Antwort auf die Frage kann dann im Ergebnisbericht zusammengefasst, also gemittelt werden.

Ergebnisse

Auch bei dem Ergebnisbericht bzw. den Ergebnissen der Evaluation gilt es, einiges zu beachten, um Kritik an 360-Grad Feedback den Wind aus den Segeln zu nehmen.
 
  1. Länge des Ergebnisberichts: Der Ergebnisbericht bzw. Report sollte gleichzeitig nicht zu ausführlich sein (Shute, 2008, p. 159). Die Länge sollte so ausgewählt werden, dass die Ergebnisse auch beim ersten Einsehen vollständig verarbeitet werden können. So sollte es auch leichter fallen, darauf basierend weniger und gezieltere Maßnahmen zu definieren – die am Ende wahrscheinlicher zu einer Verhaltensänderung führen.

Hier verhält es sich also äquivalent zur Mitarbeiterbefragung: Lieber in kleinen, verdaulichen und dafür kontinuierlichen Häppchen Befragungen durchführen, um daraufhin gezielter Maßnahmen ableiten zu können. Das geht auch besser einher mit dem Ideal der kontinuierlichen Verbesserung, wie es zum Beispiel auch bei KAIZEN empfohlen wird (Manos, 2007). 

Gutes Feedback ist nicht ein einmaliges Event, sondern ein kontinuierlicher Prozess (Carson, 2006) – das sollte allen Beteiligten klar sein.

Wenn ihr ein kontinuierliches 360-Grad-Feedback-Tool kostenlos ausprobieren möchtet, z.B. indem ihr eure Führungskräfte alle 3 Monate in einer gezielten Befragung bezogen auf einen eurer Unternehmenswerte beurteilen lasst, meldet euch gerne bei uns bzgl. unserer Software.

  1. Angemessene Interpretation: Zunächst sollten die Feedbacknehmer wissen, wie sie die Ergebnisse zu interpretieren haben. Dazu gehört zum Beispiel das Wissen, dass scheinbar widersprüchliche Ergebnisse zwischen Gruppen nicht falsch sein müssen. Häufig verhält man sich ja ggü. der Führungskraft anders als ggü. den eigenen Mitarbeitenden (Bracken & Rose, 2011).
  2. Abfangen von Emotionen: Es sollte beim Erstkontakt mit den Ergebnissen gewährleistet sein, dass mögliche Emotionen abgefangen werden. Dem Feedbacknehmer muss klar sein:

Das Feedback besteht aus Daten, und Daten sind neutral. Daten können keine Entscheidungen über dich treffen. Du triffst Entscheidungen über die Daten (Fleenor, Taylor & Chappelow, 2008).

Das Follow-Up

  1. Zielsetzung: Was wäre ein 360º-Feedback ohne Follow-Up Prozess? Wahrscheinlich überflüssig, wenn das Ziel eine Verhaltensänderung ist (Fleenor, Taylor & Chappelow, 2008). Es sollte in jedem Fall eine verhaltensförderliche Zielsetzung, zum Beispiel nach der guten alten SMART-Regel, auf Basis der Ergebnisse erfolgen.
  2. Verantwortlichkeit schaffen: Im Rahmen des Follow-Up Prozesses muss Verantwortlichkeit geschaffen werden (De Villiers, 2013). Den Feedbacknehmern muss bewusst sein, dass sie für den Prozess nach dem Feedback zur Verantwortung gezogen werden.

Vor diesem Hintergrund könnte ein “Best-Practice” 360-Grad-Feedback-Prozess nach der Erhebung so ablaufen (entsprechend bildet es auch die Echometer-Software ab; Bracken & Rose, 2011): 

  1. Feedbacknehmer bekommen Ihren Ergebnisreport und werden dazu angeleitet, erste Hypothesen darüber zu entwickeln, wie die Ergebnisse zu interpretieren sind und was sinnvolle Maßnahmen sein könnten.
  2. Im zweiten Schritt wird der Feedbacknehmer dazu angehalten, ein Gespräch mit seiner Führungskraft zu führen, um erstens Wahrnehmungen abzugleichen und gezieltere Maßnahmen zu entwickeln. Die Einbindung der Führungskraft – mindestens in die Definition der Maßnahmen – erhöht ebenfalls das Commitment dazu, Verhalten wirklich zu ändern.
  3. Auch wenn dies viele Unternehmen leider nicht praktizieren – der Feedbacknehmer sollte die Ergebnisse ebenso seinem Team vorstellen (Quelle design factor) und dabei möglichst offen für Feedback sein. Dies hat diverse Vorteile: 
    1. Die Wertschätzung ggü. den Feedbackgebern wird ausgedrückt
    2. Feedbackgeber können ihr Feedback präzisieren
    3. Sie können bei der Definition oder Präzisierung der Maßnahmen
    4. Das Commitment wird gesteigert, den Feedbacknehmer im weiteren Verlauf fortlaufend zu unterstützen
    5. Die Fähigkeit der Feedbackgeber, sinnvolles und genaues Feedback beim 360º-Feedback zu geben, wird geübt und so über die Zeit immer besser (Fleenor, Taylor & Chappelow, 2008).
  1. Sinnvolle Einbindung von Coaches: Falls ihr euch gegen einen Coach entscheidet, und der Betriebsrat meckert: Metaanalysen zeigen einen mittleren positiven Effekt von dem Einsatz eines Coaches auf Verhaltensänderung (Smither, London & Reilly, 2005). Es kommt also wahrscheinlich auf den Coach an, ob es sich auszahlt. Coaches bieten sich besonders an, wenn negatives Feedback verarbeitet werden soll, damit u.a. erstens die Ergebnisse akzeptiert werden und zweitens dem Selbstwert des Feedbacknehmers kein Schaden zugefügt wird und der Fokus auf ein konstruktives Follow-Up gelenkt werden kann (Wimer, 2002).
  2. Evaluation: Egal, ob man in der öffentlichen Verwaltung oder in der Investmentbranche arbeitet: Die Frage, ob das 360°-Feedback wirklich eine positive Wirkung auf das eigene Unternehmen ausübt, sollte in jedem Fall gestellt werden. An dieser Stelle können Evaluationen bzw. Erfolgskontrollen extrem nützlich sein (Bracken & Rose, 2011). Dies kann zum Beispiel durch eine weitere Befragung einige Monate später erfolgen.

      Fazit - 360-Grad-Feedback Kritik

      360-Grad-Feedback – egal ob auf Basis von Software oder auf Papier – hat offensichtliche Vorteile gegenüber anderen Methoden, Verhalten zu ändern, wenn man die Kritik der Gegner ernst nimmt. Viele der Erfolgsfaktoren sind nicht auf den ersten Blick erkennbar. Der Artikel sollte Einblicke gewähren, was es zu beachten gilt. Denn, wie eingangs erläutert, möchte ja niemand einen krummen Haarschnitt. Selbst, wenn er kostenlos ist.

      Apropos. Ich frage mich gerade, ob wohl die Rückseite meines Kopfes akzeptabel aussieht. Gott sei Dank ist das nicht so kompliziert. Ab zum Friseur.

      Wenn ihr weitergehendes Interesse an 360º-Feedback habt, schaut euch unsere Website dazu an und kontaktiert uns gerne darüber!

      Fußnoten

      1 360º-Feedback wird im Allgemeinen primär für Weiterentwicklung empfohlen. Bei einer Leistungsbeurteilung, die für die Vergabe von Gehalt oder Beförderungen verwendet wird, ist davon auszugehen, dass sowohl die Selbst- als auch die Fremdeinschätzung weniger objektiv durchgeführt wird und deshalb weniger präzise ist (Carson, 2006).

      Quellen

      3D Group (2009). Current practices in 360-degree feedback: A benchmark study of North American companies. 3D Group Technical Report #8326. Berkeley, CA: Data Driven Decisions, Inc.

      Bracken, D. W., & Rose, D. S. (2011). When does 360-degree feedback create behavior change? And how would we know it when it does?. Journal of Business and Psychology, 26(2), 183.

      Carson, M. (2006). Saying it like it isn’t: The pros and cons of 360-degree feedback. Business Horizons, 49(5), 395-402.

      De Villiers, R. (2013). 7 Principles of highly effective managerial feedback: Theory and practice in managerial development interventions. The International Journal of Management Education, 11(2), 66-74.

      Eichinger, R. W., & Lombardo, M. M. (2004). Patterns of rater accuracy in 360-degree feedback. Human Resource Planning, 27(4), 23–25.

      Fleenor, J. W., Taylor, S., & Chappelow, C. (2008). Leveraging the impact of 360-degree feedback. John Wiley & Sons.

      Heidemeier, H., & Moser, K. (2009). Self–other agreement in job performance ratings: A meta-analytic test of a process model. Journal of Applied Psychology, 94(2), 353.

      Healy, M. C., & Rose, D. S. (2003). Validation of a 360-degree feedback instrument against sales: content matters. Paper presented at the 18th annual convention of the Society for Industrial and Organizational Psychology, Orlando, FL.

      Kaiser, R. B., & Kaplan, R. E. (2006, May). Are all scales created equal? Paper presented at the Society for Industrial and Organizational Psychology Annual Conference, Dallas, TX.

      Manos, A. (2007). The benefits of Kaizen and Kaizen events. Quality Progress, 40(2), 47.

      Shute, V. J. (2008). Focus on formative feedback. Review of Educational Research, 78, 153–189. http://dx.doi.org/10.3102/0034654307313795.

      Smither, J. W., London, M., & Reilly, R. R. (2005). Does performance improve following multisource feedback? A theo- retical model, meta-analysis and review of empirical findings. Personnel Psychology, 58, 33–66.

      Wimer, S., & Nowack, K. M. (1998). 13 common mistakes using 360-degree feedback. Training and Development-Alexandria-American Society for Training and Development, 52, 69-82.

      Wimer, S. (2002). The dark side of 360-degree feedback: The popular HR intervention has an ugly side. Training & Development, 56(9), 37–44.

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